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9787111557562《六西格玛管理法：世界顶级企业追求卓越之道（珍藏版）》（美）彼得 S.潘迪,罗伯特 P.纽曼,罗兰 R.卡瓦诺.pdf
内容简介 · · · · · ·
在整个企业流程中，六西格玛是指每百万次机会中有多少缺陷或失误，包括产品本身以及产品生产的流程、运输、系统故障、不可抗力等。六西格玛管理要求企业在整个流程每百万次机会中的缺陷少于3.4次。
麦肯锡公司的调查研究表明，如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，即每年可以获得以下收益：
利润率增加20%；产能提高12%～18%；雇员减少12%；资本投入减少10%～30%，而且直至提升到4.8西格玛水平，企业均无须大的资本投入，当达到4.8西格玛水平时，再提高一个西格玛则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。
采用六西格玛取得成功的公司从金融服务业到运输业，从政府部门、高科技行业到传统的制造业，有我们熟知的公司如通用电气、3M、阿尔斯通、美洲银行、杜邦、联邦快递、强生医疗、辉瑞、乐购、西班牙电信，等等。
本书是国内引进的第一本全面介绍六西格玛管理法的经典图书，自2001年出版以来已畅销十多年。本书第2版加入了这十几年来诸多公司实施六西格玛的经验，并以此证明了书中绝大多数核心准则和工具的适用性。
希望读者能够通过本书洞悉六西格玛活动背后的全貌，了解众多公司是怎样得到回报的，以及我们如何实施这个体系去适应各个公司的不同状况。
作者简介 · · · · · ·
彼得 S. 潘迪Peter S. Pande
毕威特管理咨询有限公司（Pivotal Resources, Inc.）的创始人和总裁。毕威特管理咨询有限公司是一家国际咨询企业，该公司向从金融服务业到高科技行业的各个行业提供六西格玛实施、培训和管理开发服务，客户包括通用电气、花旗集团、雪佛龙石油和Read-Rite公司在内的多种类型的公司。
罗伯特 P. 纽曼Robert P. Neuman
业务改进方法和六西格玛方面的资深咨询师与知名演讲家。曾为NBC、GE金融服务公司、Cendant以及Auspex Systems提供咨询服务。
罗兰 R. 卡瓦纳Roland R. Cavanaugh
在制造业和服务业的业务流程改善方面具有丰富经验的资深工程师。他的专长领域包括过程测量及应用统计、业务重组和六西格玛方法。曾为美国西部航空、Commonwealth Edison、通用电气和Tencor Instruments等公司工作。
目录 · · · · · ·
再版说明
六西格玛管理法指南
第一部分 六西格玛总体概述
第1章 取得持续成功的伟大战略 ∥ 2
成功实施六西格玛的案例 ∥ 4
实施六西格玛的好处 ∥ 9
六西格玛工具和理念 ∥ 11
六个理念 ∥ 13
小结：我们身处何种境地 ∥ 16
第2章 六西格玛体系中的关键概念 ∥ 17
为公司设立六西格玛业务愿景 ∥ 17
六西格玛指标（也就是“大Y”） ∥ 21
顾客、缺陷、西格玛水平 ∥ 23
六西格玛改进与战略管理 ∥ 26
小结：何谓“六西格玛组织” ∥ 33
第3章 六西格玛在服务业和制造业中的应用 ∥ 36
制造业正在转变的角色 ∥ 37
六西格玛在服务业的机会以及现实 ∥ 38
六西格玛在制造业中面临的挑战 ∥ 46
小结：让六西格玛为我们发挥最大的作用 ∥ 49
第4章 六西格玛实施路线图 ∥ 51
六西格玛路线图的好处 ∥ 51
步骤1：识别核心流程和关键顾客 ∥ 53
步骤2：确定顾客的需求 ∥ 55
步骤3：评价当前的绩效表现 ∥ 57
步骤4：确定改进的优先次序，进行分析并实施改进措施 ∥ 58
步骤5：对六西格玛体系进行推广并加以整合 ∥ 59
重温关于六西格玛的总体概述 ∥ 60
第二部分 做好准备并使六西格玛适合你的组织
第5章 目前是否是恰当的时机开展六西格玛 ∥ 66
六西格玛的准备情况 ∥ 67
在哪些时候六西格玛不是公司正确的选择 ∥ 72
对上述评估进行总结：三个关键的问题 ∥ 73
从成本/收益的角度来看六西格玛 ∥ 73
第6章 怎么开始，从哪里入手 ∥ 79
从哪里入手：目标、实施范围以及时间范围 ∥ 79
进入六西格玛路线图的切入点 ∥ 82
路线图与公司所存在的优势及不足 ∥ 87
对六西格玛工作进行试点（也被称作“星火燎原”） ∥ 90
六西格玛启动阶段总结 ∥ 92
第7章 领导层在六西格玛启动及指导过程中应采取的行动 ∥ 95
形成强大的愿景和理由依据 ∥ 96
积极地参与制定规划和实施 ∥ 97
成为强大的拥护者 ∥ 99
设定清晰的目标 ∥ 101
让自己以及他人负起责任 ∥ 101
设定有意义的结果评价指标 ∥ 103
不断地进行宣传 ∥ 104
坚持不懈 ∥ 105
小结 ∥ 105
第8章 配备黑带及其他关键角色 ∥ 106
六西格玛组织中的各种角色 ∥ 107
带位类型以及角色关系 ∥ 113
确定绿带和黑带角色时所考虑的各种因素 ∥ 115
角色清晰度方面的问题 ∥ 117
对项目团队成员进行挑选 ∥ 117
第9章 对整个组织实施六西格玛培训 ∥ 119
有效六西格玛培训的基本要素 ∥ 120
对六西格玛课程进行规划 ∥ 122
第10章 通向成功改善的关键：选择合适的六西格玛项目 ∥ 124
项目选择与优先度管理的基本要素 ∥ 125
迈向有效项目选择的步骤 ∥ 129
了解改进项目的不同类型 ∥ 131
明确项目选择所采用的判断标准 ∥ 132
建立项目合理性依据 ∥ 135
对改进模式进行选择 ∥ 137
小结 ∥ 139
第三部分 实施六西格玛：路线图及工具
第11章 识别核心流程和关键顾客（路线图步骤1） ∥ 142
步骤1A：识别核心流程 ∥ 143
核心流程示例 ∥ 146
辅助流程概述 ∥ 146
确定并量身定制核心流程 ∥ 147
步骤1B：定义流程关键输出项及关键顾客 ∥ 153
步骤1C：绘制核心流程的宏观示意图 ∥ 154
第12章 确定顾客的需求（路线图步骤2） ∥ 161
路线图步骤2A：收集客户资料，并制定“顾客的呼声”收集战略 ∥ 162
路线图步骤2B：拟定绩效标准以及客户需求说明 ∥ 169
路线图步骤2C：分析顾客需求并确定优先次序，把顾客需求与战略联系起来 ∥ 178
小结 ∥ 179
第13章 评价当前的绩效表现（路线图步骤3） ∥ 182
关于测量的第一个概念：先观察，再测量 ∥ 183
关于测量的第二个概念：连续型指标与离散型指标 ∥ 184
关于测量的第三个概念：存在某种理由 ∥ 187
关于测量的第四个概念：用于测量的一套流程 ∥ 189
对罕见事件或少数活动进行评价 ∥ 191
路线图步骤3A：根据顾客的需求，对绩效表现进行规划与评价 ∥ 192
路线图步骤3B：建立基准指标并确定各种改进机遇 ∥ 204
各种内部流程/输入项评价指标 ∥ 215
把不良质量成本包含进来 ∥ 219
对各种基准评价指标加以使用 ∥ 220
第14章 采用六西格玛实施流程改进（路线图步骤4A） ∥ 223
DMAIC中的“定义”阶段：阐明问题、目的与涉及的流程 ∥ 227
DMAIC中的“测量”阶段：确定问题的基准并对问题的内容进行完善 ∥ 239
DMAIC中的“分析”阶段：成为对流程进行侦察的探员 ∥ 245
DMAIC中的“改进”阶段：形成、选择并实施解决方案 ∥ 266
如果读者们所在的公司不是AutoRec公司 ∥ 277
第15章 用六西格玛进行流程设计 / 再设计（路线图步骤4B） ∥ 279
六西格玛设计所带来的好处 ∥ 280
着手开始进行流程设计/再设计 ∥ 282
实施流程设计/再设计的基本条件 ∥ 284
“定义”阶段：确定再设计的目标、范围和要求 ∥ 288
“测量”阶段：建立绩效表现的基准 ∥ 297
“分析”阶段：为再设计奠定基础 ∥ 300
“改进”阶段：对流程进行重新设计并执行全新的流程 ∥ 309
第16章 对六西格玛体系进行推广并加以整合（路线图步骤5） ∥ 327
步骤5A：执行正在进行的各种评价与措施，以保持项目所取得改进（控制） ∥ 328
步骤5B：为流程的所属权及管理确定相应的职责 ∥ 338
流程的所有者 ∥ 339
步骤5C：实施闭环管理并推动实现六个西格玛 ∥ 343
流程管理工具 ∥ 344
小结：迈向六个西格玛 ∥ 346
第17章 六西格玛中的高级工具：概述 ∥ 348
统计过程控制及控制图 ∥ 349
统计学显著性检验 ∥ 354
相关性和回归分析 ∥ 357
实验设计（DOE） ∥ 361
失效模式与影响分析（FMEA） ∥ 364
质量功能展开（QFD） ∥ 369
结束语 取得成功的12项关键 ∥ 372
附录 西格玛计算表 ∥ 377
术语表 ∥ 379
参考文献 ∥ 387
致谢 ∥ 390
译者简介 ∥ 393
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