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内容简介 · · · · · ·
中国民族IT 产业旗帜联想和中国民营企业发展典范华为，30 年来对中国与世界IT、通信产业的发展都做出了令人瞩目的贡献，也先后上榜全球最具价值品牌100 强名录。联想针对消费者市场，主营PC 机和笔记本，成为全球第一大PC 厂商。华为针对运营商市场，提供通信设备和解决方案，成为全球第二大通信设备供应商。在经济全球化的大趋势中，联想、华为都顺应时代潮流，走出国门，把中国制造与中国创造推向世界，一举成为海内外知名的国际化企业。本书尝试从管理实践、行业竞争力、国际化能力、企业智能化程度、产业链效应、品牌建设、创新能力等七个方面比较分析联想和华为各自的优势、特点与成就，为关心中国企业发展、产业进步的人们提供一些可资借鉴的参考。
作者简介 · · · · · ·
目录 · · · · · ·
PK1 产业链效应
PC+战略VS“云管端”一体化
第一章基于联想汉卡的产业链·002
1984 年11 月由中科院计算所独资创办的联想，凭借计算所
研发的汉卡起家，开发出联想微机系列等高科技产品。在
“技工贸”战略黄金十年创造了无数IT 神话，赢得了诸多
辉煌。从那时起，联想成为中国IT 界的创新先驱、中国企
业界的一面大旗，被誉为“一种高度，从影响中国开始，
渐渐成长为真正具有世界影响力的国际品牌企业”。
一、联想式汉卡从研发到产品·002
二、始于分销的产业链·006
三、多元化战略促成全国营销渠道·012
四、跨国并购打造全球产业链·015
五、PC+战略完善产业链·018
第二章基于交换机的产业链·023
2009 年，任正非在游览四川都江堰时，从李冰父子治水的
故事中得到启示，写了一篇《深淘滩，低作堰》的文章，
第一次明确提出：“将来的竞争就是一条产业链与一条产业
链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为
生存之本。”
一、始于直销的产业链·023
二、由直销转向分销·024
三、扁平化和立体化结合·028
四、完成产业链战略布局·029
五、“云管端”一体化·031
PK2 管理实践
办公司就是办人 VS 以奋斗者为本
第三章 柳传志的“管理三要素”·036
任何企业都离不开管理，而论及管理，必然包括几大要素：
管理层——搭班子；制定企业发展规划——定战略；组织
运营团队——带队伍。所不同的是，联想总裁柳传志把这
三个要素响亮地提出并概念化，于是，传播广远。
一、搭班子——善于选用“街上的人”·036
二、定战略——注重“势”的选择·039
三、带队伍——锤炼能征善战的团队·041
四、统一意志——打造斯巴达方阵·047
五、企业文化——不懈努力才能获得成功·050
第四章 任正非的“企业管理哲学”·052
1993 年的某一天，任正非走在北京中关村的大街上，有同
行者问他：“你怎么评价方正公司？”任答：“有技术，无
管理。”那时候，方正公司的电子排版系统正在快速终结着
传统的汉字印刷技术。“怎么评价联想？”任答：“有管理，
无技术。”对方进而问道：“华为呢？”任脱口答道：“既无
技术，又无管理。”
一、“华为之道”——一种神秘的力量·053
二、长治久安 ——一切围绕价值创造·057
三、实现价值——坚持以奋斗者为本·064
四、干部队伍建设——“将军是打出来的”·071
PK3 行业竞争力
独一无二的并购 VS 自主技术创新
第五章兼并、兼并、再兼并·076
柳传志在出席中欧商学院2009级EMBA 毕业典礼上与学员
对话时表示：“在核心竞争力上我跟杨元庆不一样，我也不
觉得核心竞争力是兼并。我觉得联想核心竞争力是管理三
要素，是怎么样建班子、定战略、带队伍。”
一、中西合璧的本土管理层·076
二、出色的本土渠道控制能力·079
三、家喻户晓的民族品牌形象·083
四、强大的政府公关能力·088
五、强势的媒体公关能力·090
六、独一无二的并购·093
第六章研发、研发、再研发·097
企业生存靠产品，持久发展靠研发。没有市场就没有研发，
没有研发就没有销售。销售管一时，研发管一世。
——《华为研发》作者
张利华
一、蕴涵丰富的核心价值观·097
二、自主创新的过硬技术·106
三、独特的企业文化·108
四、矩阵式组织结构·111
五、卓越的客户响应·115
六、低成本研发能力·116
PK4 品牌建设
“蛇吞象”的打法VS“先易后难”模式
第七章 人类失去联想，世界将会怎样·120
这句话更准确的表达应该是：“人类失去创新，世界将会
怎样？”在我看来，人类的进化，社会的进步，科技的发
展，就是一个创新的过程。独立行走是一次创新，工具的
出现是一次创新，从石器时代到铁器时代到蒸汽时代到现
在的信息时代，则是这次创新的延续。可以说，如果没有
创新，就没有人类的进步、社会的发展。
——一位不知名的网友
一、“联想”因为“联想汉卡”而得名·120
二、“联想”品牌的创立·123
三、产品推广初期·126
四、品牌全面推广·130
五、全面营销推广·131
六、全面品牌推广·132
七、“Lenovo”助力国际品牌推广·134
八、国际化战略成就全球品牌·136
第八章 华为开启全球品牌中国时代·139
2014 年美国Interbrand 发布了“2014 年全球企业品牌价值
排行榜”，华为位列第94，成为首次闯入百强的中国企业。
2015 年，全球领先的品牌咨询公司BrandZ 发布2015 年度
“全球最具价值品牌百强榜”，华为公司首度入围。华为成
为唯一同时进入两大全球品牌榜的中国企业。
一、品牌就是一种承诺·140
二、品牌是打出来的·143
三、品牌具有投资收益比·145
四、“先祖国、再公司、最后产品”·147
五、滴灌模型提升品牌溢价·148
六、国际化战略成就全球品牌·149
七、技术驱动乃品牌推广发动机·153
PK5 国际化能力
合并+品牌 VS 狼性拼搏
第九章从本土Legend 到全球化Lenovo·156
2003 年，为了适应国际化发展需要，联想把集团原有的英
文商标“Legend”改为“Lenovo”。通过本土Legend 到全
球化Lenovo 的转变，联想在国际市场上的宣传活动得以正
常进行，Lenovo 的国际知名度有了新的提高。
一、投资并购——敲开国际市场之门·156
二、人才管理——搭建国际化团队架构·158
三、差异化战略——开启业务层国际化·161
四、赞助公益——借力奥运展示企业实力·165
五、整合营销——从中国品牌到国际品牌的跨越·168
第十章农村包围城市式扩张·174
2004 年2 月的一天，一阵突如其来的电话铃声，打破了华
为总部办公室里的宁静。当工作人员拿起话筒，听到对方
自报家门是奥运会承办方时，颇感意外。尤其在接下来的
通话中得悉他们要华为给即将召开的雅典奥运会提供全套
GSM 设备系统，并表示立即支付900 万美元的订金时，简
直有点不相信自己的耳朵。
一、近水楼台——香港探路·176
二、稳扎稳打——发展中国家市场开拓·179
三、步步为营——次发达国家地区全面拓展·187
四、勇攀高峰——发达国家有所作为·192
PK6 企业智能化程度
商业智能推手 VS 提供企业信息化解决方案
第十一章 联想智能化BI 提升企业竞争力·202
联想建设财务管理系统，经历了1984 年到1990 年的手工帐，1991
年到1999 年的财务核算电算化这样一个过程。之后又经历了会计
电算化——内部管理电算化历程。从2000 年至今，开启了财务管
理信息化。联想以财务电算化为切入点，到ERP 系统成功上线，
又拓展到 CRM（客户关系管理）和SCM（供应链管理），取得了
巨大的经济效益。
一、功能电子化——自行开发财务电算化·203
二、业务自动化——打造关键业务能力·206
三、战略集成化——全面向Internet 转型·208
四、企业集成化——全面推进办公自助和决策支持建设·215
五、企业扩展协同化——供应链一体集成·218
第十二章 华为构建亚太地区最大企业网络·222
华为在信息化建设中很少走弯路。华为全球市场的巨大成
功源自对技术的强烈关注和产品研发的大规模投入。华为
研发体系的建立与优化，研发能力的提升与信息化建设，
也是息息相关的。华为信息化建设中更值得一提的就是
OA、DDN、IPD、ERP、PDM 等建设。
一、零散化建设阶段·223
二、变革规划进军国际市场·225
三、全面提升实施全球化战略·232
四、面向未来的 IT 2.0 时代·235
PK7 创新能力
技工贸 VS 贸工技
第十三章联想“技工贸”与“贸工技”之轮回·242
联想有中科院计算所的支撑，可无偿转化所内成果，具有
产学研相结合的独特优势。联想实施“技工贸”发展战略，
通过推出汉卡、开发联想微机，形成早期的两个拳头产品，
创造了可观的经济效益。1987—1995 年之间，联想的科技
创新成果十分显著。
一、计算所独资创办联想·242
二、“技工贸”战略黄金十年·249
三、“后技工贸”——“贸工技”路线十年·268
四、回归“技工贸”道路十年·272
第十四章华为“贸工技”到“技工贸”之崛起·277
“我想我们都应该向一家企业学习，那就是华为。他们一方
面积极通过互联网改造业务模式，另一方面坚持倡导‘扫
地僧’的精神，专注于打造自己的核心竞争力。这样的传
统企业不但不会被颠覆，反而会更加强大。”2014 年8 月
23 日，在亚布力论坛上，联想集团董事局主席兼CEO 杨
元庆演讲时如是说。
一、“二道贩子”——代理交换机起家·277
二、“贸工技”转型“技工贸”·281
三、“技工贸”战略创造无数ICT 辉煌·291
四、国际市场崭露头角·300
总结篇
爬“南坡”VS 爬“北坡”
第十五章 高科技时代的新“龟兔赛跑”·308
柳传志说他最佩服和欣赏的是任正非。“联想是根据市场做
事，十步一扎营地做市场。但华为不是跟着市场做事，而
是引领市场，拼命做事。有困难不停地调整做法，建立自
己的品牌。”
一、爬“北坡”与爬“南坡”之别·308
二、“技工贸”与“贸工技”之别·311
三、只有“技工贸”才能救中国·329
四、云计算时代鹿死谁手·330
五、关于联想控股·332
六、联想华为大事表·351
再版后记·363
联想集团公司和联想控股公司的演变（1984-2016）·368
PC+战略VS“云管端”一体化
第一章基于联想汉卡的产业链·002
1984 年11 月由中科院计算所独资创办的联想，凭借计算所
研发的汉卡起家，开发出联想微机系列等高科技产品。在
“技工贸”战略黄金十年创造了无数IT 神话，赢得了诸多
辉煌。从那时起，联想成为中国IT 界的创新先驱、中国企
业界的一面大旗，被誉为“一种高度，从影响中国开始，
渐渐成长为真正具有世界影响力的国际品牌企业”。
一、联想式汉卡从研发到产品·002
二、始于分销的产业链·006
三、多元化战略促成全国营销渠道·012
四、跨国并购打造全球产业链·015
五、PC+战略完善产业链·018
第二章基于交换机的产业链·023
2009 年，任正非在游览四川都江堰时，从李冰父子治水的
故事中得到启示，写了一篇《深淘滩，低作堰》的文章，
第一次明确提出：“将来的竞争就是一条产业链与一条产业
链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为
生存之本。”
一、始于直销的产业链·023
二、由直销转向分销·024
三、扁平化和立体化结合·028
四、完成产业链战略布局·029
五、“云管端”一体化·031
PK2 管理实践
办公司就是办人 VS 以奋斗者为本
第三章 柳传志的“管理三要素”·036
任何企业都离不开管理，而论及管理，必然包括几大要素：
管理层——搭班子；制定企业发展规划——定战略；组织
运营团队——带队伍。所不同的是，联想总裁柳传志把这
三个要素响亮地提出并概念化，于是，传播广远。
一、搭班子——善于选用“街上的人”·036
二、定战略——注重“势”的选择·039
三、带队伍——锤炼能征善战的团队·041
四、统一意志——打造斯巴达方阵·047
五、企业文化——不懈努力才能获得成功·050
第四章 任正非的“企业管理哲学”·052
1993 年的某一天，任正非走在北京中关村的大街上，有同
行者问他：“你怎么评价方正公司？”任答：“有技术，无
管理。”那时候，方正公司的电子排版系统正在快速终结着
传统的汉字印刷技术。“怎么评价联想？”任答：“有管理，
无技术。”对方进而问道：“华为呢？”任脱口答道：“既无
技术，又无管理。”
一、“华为之道”——一种神秘的力量·053
二、长治久安 ——一切围绕价值创造·057
三、实现价值——坚持以奋斗者为本·064
四、干部队伍建设——“将军是打出来的”·071
PK3 行业竞争力
独一无二的并购 VS 自主技术创新
第五章兼并、兼并、再兼并·076
柳传志在出席中欧商学院2009级EMBA 毕业典礼上与学员
对话时表示：“在核心竞争力上我跟杨元庆不一样，我也不
觉得核心竞争力是兼并。我觉得联想核心竞争力是管理三
要素，是怎么样建班子、定战略、带队伍。”
一、中西合璧的本土管理层·076
二、出色的本土渠道控制能力·079
三、家喻户晓的民族品牌形象·083
四、强大的政府公关能力·088
五、强势的媒体公关能力·090
六、独一无二的并购·093
第六章研发、研发、再研发·097
企业生存靠产品，持久发展靠研发。没有市场就没有研发，
没有研发就没有销售。销售管一时，研发管一世。
——《华为研发》作者
张利华
一、蕴涵丰富的核心价值观·097
二、自主创新的过硬技术·106
三、独特的企业文化·108
四、矩阵式组织结构·111
五、卓越的客户响应·115
六、低成本研发能力·116
PK4 品牌建设
“蛇吞象”的打法VS“先易后难”模式
第七章 人类失去联想，世界将会怎样·120
这句话更准确的表达应该是：“人类失去创新，世界将会
怎样？”在我看来，人类的进化，社会的进步，科技的发
展，就是一个创新的过程。独立行走是一次创新，工具的
出现是一次创新，从石器时代到铁器时代到蒸汽时代到现
在的信息时代，则是这次创新的延续。可以说，如果没有
创新，就没有人类的进步、社会的发展。
——一位不知名的网友
一、“联想”因为“联想汉卡”而得名·120
二、“联想”品牌的创立·123
三、产品推广初期·126
四、品牌全面推广·130
五、全面营销推广·131
六、全面品牌推广·132
七、“Lenovo”助力国际品牌推广·134
八、国际化战略成就全球品牌·136
第八章 华为开启全球品牌中国时代·139
2014 年美国Interbrand 发布了“2014 年全球企业品牌价值
排行榜”，华为位列第94，成为首次闯入百强的中国企业。
2015 年，全球领先的品牌咨询公司BrandZ 发布2015 年度
“全球最具价值品牌百强榜”，华为公司首度入围。华为成
为唯一同时进入两大全球品牌榜的中国企业。
一、品牌就是一种承诺·140
二、品牌是打出来的·143
三、品牌具有投资收益比·145
四、“先祖国、再公司、最后产品”·147
五、滴灌模型提升品牌溢价·148
六、国际化战略成就全球品牌·149
七、技术驱动乃品牌推广发动机·153
PK5 国际化能力
合并+品牌 VS 狼性拼搏
第九章从本土Legend 到全球化Lenovo·156
2003 年，为了适应国际化发展需要，联想把集团原有的英
文商标“Legend”改为“Lenovo”。通过本土Legend 到全
球化Lenovo 的转变，联想在国际市场上的宣传活动得以正
常进行，Lenovo 的国际知名度有了新的提高。
一、投资并购——敲开国际市场之门·156
二、人才管理——搭建国际化团队架构·158
三、差异化战略——开启业务层国际化·161
四、赞助公益——借力奥运展示企业实力·165
五、整合营销——从中国品牌到国际品牌的跨越·168
第十章农村包围城市式扩张·174
2004 年2 月的一天，一阵突如其来的电话铃声，打破了华
为总部办公室里的宁静。当工作人员拿起话筒，听到对方
自报家门是奥运会承办方时，颇感意外。尤其在接下来的
通话中得悉他们要华为给即将召开的雅典奥运会提供全套
GSM 设备系统，并表示立即支付900 万美元的订金时，简
直有点不相信自己的耳朵。
一、近水楼台——香港探路·176
二、稳扎稳打——发展中国家市场开拓·179
三、步步为营——次发达国家地区全面拓展·187
四、勇攀高峰——发达国家有所作为·192
PK6 企业智能化程度
商业智能推手 VS 提供企业信息化解决方案
第十一章 联想智能化BI 提升企业竞争力·202
联想建设财务管理系统，经历了1984 年到1990 年的手工帐，1991
年到1999 年的财务核算电算化这样一个过程。之后又经历了会计
电算化——内部管理电算化历程。从2000 年至今，开启了财务管
理信息化。联想以财务电算化为切入点，到ERP 系统成功上线，
又拓展到 CRM（客户关系管理）和SCM（供应链管理），取得了
巨大的经济效益。
一、功能电子化——自行开发财务电算化·203
二、业务自动化——打造关键业务能力·206
三、战略集成化——全面向Internet 转型·208
四、企业集成化——全面推进办公自助和决策支持建设·215
五、企业扩展协同化——供应链一体集成·218
第十二章 华为构建亚太地区最大企业网络·222
华为在信息化建设中很少走弯路。华为全球市场的巨大成
功源自对技术的强烈关注和产品研发的大规模投入。华为
研发体系的建立与优化，研发能力的提升与信息化建设，
也是息息相关的。华为信息化建设中更值得一提的就是
OA、DDN、IPD、ERP、PDM 等建设。
一、零散化建设阶段·223
二、变革规划进军国际市场·225
三、全面提升实施全球化战略·232
四、面向未来的 IT 2.0 时代·235
PK7 创新能力
技工贸 VS 贸工技
第十三章联想“技工贸”与“贸工技”之轮回·242
联想有中科院计算所的支撑，可无偿转化所内成果，具有
产学研相结合的独特优势。联想实施“技工贸”发展战略，
通过推出汉卡、开发联想微机，形成早期的两个拳头产品，
创造了可观的经济效益。1987—1995 年之间，联想的科技
创新成果十分显著。
一、计算所独资创办联想·242
二、“技工贸”战略黄金十年·249
三、“后技工贸”——“贸工技”路线十年·268
四、回归“技工贸”道路十年·272
第十四章华为“贸工技”到“技工贸”之崛起·277
“我想我们都应该向一家企业学习，那就是华为。他们一方
面积极通过互联网改造业务模式，另一方面坚持倡导‘扫
地僧’的精神，专注于打造自己的核心竞争力。这样的传
统企业不但不会被颠覆，反而会更加强大。”2014 年8 月
23 日，在亚布力论坛上，联想集团董事局主席兼CEO 杨
元庆演讲时如是说。
一、“二道贩子”——代理交换机起家·277
二、“贸工技”转型“技工贸”·281
三、“技工贸”战略创造无数ICT 辉煌·291
四、国际市场崭露头角·300
总结篇
爬“南坡”VS 爬“北坡”
第十五章 高科技时代的新“龟兔赛跑”·308
柳传志说他最佩服和欣赏的是任正非。“联想是根据市场做
事，十步一扎营地做市场。但华为不是跟着市场做事，而
是引领市场，拼命做事。有困难不停地调整做法，建立自
己的品牌。”
一、爬“北坡”与爬“南坡”之别·308
二、“技工贸”与“贸工技”之别·311
三、只有“技工贸”才能救中国·329
四、云计算时代鹿死谁手·330
五、关于联想控股·332
六、联想华为大事表·351
再版后记·363
联想集团公司和联想控股公司的演变（1984-2016）·368
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